Svære samtaler kræver, at du er godt forberedt. Du skal ikke forvente, at budskabet bliver modtaget med kyshånd. Faktisk skal du også være forberedt på, at det, som du ser som et problem for arbejdsmiljøet, ikke er noget, som din leder mener kræver handling. Derfor er forberedelse vigtig.

1. Hvordan præsenterer du problemet?

Overvej tid og sted for samtalen. Brug dine erfaringer fra jeres daglige samarbejde til at fx at formulere og prioritere, hvad du lægger mest vægt på. Det kan ofte være en god idé at tage udgangspunkt i noget, som din leder synes er vigtigt, har fokus på eller går op i. Derfra kan du kæde det sammen med det problem, du gerne vil have en snak om. 

Du kan også overveje, om det vil være en god idé at tage lidt smalltalk først – før svesken kommer på disken – eller om lederen sætter pris på at gå lige til sagen.

2. Hvad er problemet? 

Kortlæg problemet. Skaf eksempler på, hvad problemet er, hvordan og hvornår det kommer til udtryk.

Er der en hård tone – og er lederen en del af det? Bliver der delt offentlige skideballer ud til medarbejderne?
Er der konflikter blandt medarbejderne?
Er der tegn på mistrivsel i Arbejdspladsvurderingen (APVen)?
Er det kun denne leders afdeling?

3. Hvad er konsekvenserne?

Hvilke konsekvenser har problemet – for den individuelle medarbejder, for gruppen eller teamet, for samarbejdet, for produktionen?

Konsekvenser kan fx være langtidssygemeldinger, stor udskiftning blandt medarbejderne eller en hård tone og mobning i afdelingen.
Er der mange langtidssygemeldinger?

4. Hvad vil du have ud af samtalen?

Endelig er det en god idé at overveje, hvad du vil have ud af samtalen. 

Her skal du som minimum overveje de to udfald. Nemlig, at lederen gerne vil gøre noget – samt at vedkommende ikke vil anerkende problemet.

Hvad bør der ske efter samtalen – og hvordan kan I sammen følge op på, om tiltaget har gjort noget ved problemet?

Skal der fx være mere ros og mindre kritik? Skal kritik ledsages af ros eller skal den foregå på kontoret, og ikke med publikum midt i værkstedshallen? 

Bør lederen træde i karakter i planlægningen med andre afdelinger, så kollegerne, der har sidste hænder på en proces, ikke hele tiden skal blive bedt om at arbejde over kort før fyraften?

Samtidig skal du overveje, at den svære samtale kan blive en mellemregning, hvis du bærer problemet videre til fx en anden chef, arbejdsmiljøorganisationen eller topledelsen. 

Her vil din kortlægning af problemet hjælpe dig med at dokumentere, at lederen er blevet gjort bekendt med problemet. Og altså ikke har lavet en indsats, der har rykket noget.